- 嘉宾：Will Shu（Deliveroo 联合创始人兼 CEO）
- 主持：Steven Bartlett
- 主题：从个人痛点到平台帝国的创业历程、至暗时刻、组织与监管、未来战略与个人取舍
- 核心关键词：产品与时机、冷启动、融资危机、监管与疫情、骑手生态、竞争格局、情绪化品类的数字化、创始人心智
一、对话概览（一句话总结）
Will Shu 用“我自己就是用户”的极致视角，抓住智能手机与本地物流的时代风口，将“外卖从冷冰冰的交易”做成“情绪化的餐饮体验在线化”的长期事业；在极端不确定中（融资被撤、监管冻结、疫情重创）保持韧性，重申初心：持续为顾客、餐厅与骑手创造价值。
二、创业起源与关键“时机”
- 个人痛点
- 2004 年从纽约调到伦敦（Morgan Stanley），加班晚餐只能吃超市微波食品；而伦敦却是“世界餐饮之都”，配送体验与供给结构严重不匹配。
- 早期 Just Eat 主要聚合“经典外卖”（烤肉、炸鸡等），缺乏高品质餐厅、不可追踪配送体验，体验割裂。
- 时机判断
- 2008 年想做，但受制于终端与网络：没有 iPhone/应用生态、平板、骑手手持设备等基础设施。
- 在商学院期间看到“线下—线上”的迁移与 iOS SDK（2008）生态成熟；2012 年回伦敦正式推进。
- 创业动机
- 不是“我要创业”，而是“我要解决我自己每天遇到的问题”；先是消费者，再是创始人。
三、从 0 到 1：冷启动与“穷人的增长黑客”
- 团队与原型
- 与儿时好友 Greg 联合创办：他独立完成餐厅平板端、骑手端等核心系统；消费者端初期仅网页，非移动端优化。
- 局部上线
- 2013 年 2 月在切尔西小范围上线（Fulham Rd / Kings Rd），先签少量优质餐厅（含房东自家餐厅）。
- 早期获客
- 靠朋友圈反复下单验证；Will 亲自送餐，曾把披萨“倒扣”变“卡尔佐内”（笑），再自食其果。
- 没钱不做广告：穿袋鼠服在街头发单；模仿酒店“请勿打扰”门挂，做“餐厅清单门挂卡”挂门把，低成本高触达（却被警方误解为“踩点防盗”标记）。
- 线下观察
- 与几位巴基斯坦裔骑手常待在星巴克，目睹（并体验）被驱赶与歧视；这段经历让他更重视“尊重骑手、倾听声音”。
四、合伙人关系与组织扩张
- Greg 的离开
- 2015/16 年间，由于常驻美国且团队分散，Will 坚持以伦敦为核心协同；二人友好分手，仍保持良好关系。
- 早期招聘与组织氛围
- 在 Gumtree 发帖招人；非法改装般的迷你办公室（无窗、无暖气）；喜欢 20–100 人阶段，沟通同步成本低、默契高。
五、融资故事：从“被撤 6-7 亿美元”到自救
- 2017 年：超大基金临门撤资
- 与“全球最大基金之一”签署 term sheet，临门前 3 天取消（背景涉及当时的大型互联网平台负面风波）。
- 数额级：约 6–7 亿美元；对亏损扩张的业务等同“断粮”。
- 自救动作：6 周内全球见了 25 家机构，最终拿到 Fidelity、T. Rowe Price 等资金。
- 经验要点
- 现金即弹药；危机下节奏更重要；不要在单一资金方上“all-in”。
六、监管与疫情：双重暴击的“至暗时刻”
- 亚马逊入股与 CMA 审查
- 亚马逊少数股权入股（约 13–14%），但英国 CMA（竞争监管）启动超长审查（16–18 个月），禁止资金入账。
- 处境：对手（Uber/Just Eat）现金充裕，自己“被卡脖子”，业务却要高速竞争。
- 疫情初期的断崖
- 2020 年初欧洲/英国餐厅大面积停止堂食与外卖；平台供给骤降，用户流失。
- 在资金受限+营收下滑下，公司被迫进行大规模裁员（Will 称为“职业生涯里最艰难的决定”）。
- 心理状态
- 长周期不确定（监管无明确时间表+疫情不可控）带来强烈焦虑；Will 自述“白天很难熬”，但依然保持行动与节奏。
七、IPO 与舆论压力
- 上市过程
- 上市前 3–4 个月重度准备；上市当日股价波动、舆论嘈杂。
- Will 的态度
- 虽不在乎媒体评价，但全平台铺天盖地的负面仍会影响公司内部信心与外部沟通。
- 专注“业务基本盘与战略方向”，不盯股价；对未来长期价值保持乐观。
八、骑手生态：创始人“以骑手之身”深入一线
- Will 仍定期接单送餐（如前一晚在 Notting Hill 做了 5 单）
- 用途：真实使用骑手端 App、运动放松、在餐厅取餐观察接触点。
- 记录：遇到餐厅怠慢或出餐流程问题，记在备忘录并回头沟通整改。
- 雇佣关系争议
- 外界聚焦骑手是雇员还是承包商；Will 强调“为骑手、餐厅与消费者三边构建最优模型”，承认可持续改进。
九、竞争、品类特性与“未来形态”
- 市场空间与渗透率
- 12 个市场规模约 £1.3 万亿；线上渗透仅 3–5%，远低于旅行（50%）。
- 食品的“情绪属性”
- 食品是易腐且情绪化（体验高度依赖场景、故事、氛围）；“把线下餐饮体验在线化”远难于卖纸巾那样纯交易。
- 战略方向：从“交易”到“情绪与内容”
- 强化“餐饮内容与情绪连接”：餐厅/主厨故事化表达、UGC/PGC 评价利用、FMCG/生鲜内容融合。
- 打造“更像社交的美食平台”，不只在“饿的时候”才打开，也在“想了解食物、发现餐饮”的时刻打开。
- 扩展场景：不局限外卖配送，未来可囊括堂食预约、私人厨师、食材/食谱套装等更多“美食场景在线化”。
十、个人选择与心智
- 关系与生活取舍
- 自述“沉浸式痴迷型”人格，对时间极度不妥协；不擅长平衡亲密关系与友情维护；曾 7–8 年几乎不休假。
- 放松方式：长走、呼吸练习、阅读（后来少了）、冥想类 App（打卡到第 6 天…）。
- 金钱与身份
- 不以“创业者”或“有钱人”自我定义；生活方式变化不大；金钱不是核心驱动力。
- 自我追问
- 这段旅程有“被巨浪推着前进”的一面，未来希望“更清楚‘Will 想要什么’”，而非被公司重力 100% 裹挟。
十一、给创业者的关键建议（提炼）
- 从自己深度在意的真实问题出发，而非为“当老板/赚快钱”而创业。
- 全力以赴，不做“多条腿走路”的兼职创业。
- 时机比蛮力更重要：基础设施（移动端、网络、支付、地图）是成败分水岭。
- 资金少不是坏事：强迫你用第一性原理做有效增长（门挂卡、口碑、地推）。
- 创始人要亲历一线（骑手/客服/餐厅沟通），磨你的产品感与同理心。
- 危机管理：被撤资、监管卡点、黑天鹅来临时，要立刻切换“行动模式”，列计划、密集会面、自救筹资。
- 长跑心态：IPO、媒体、股价波动只是过程噪音，专注服务与产品的“长期价值曲线”。
- 在“交易型电商”里做“情绪与内容”的长期积累，改变打开频次与场景。
十二、趣闻与细节
- 2001 年在纽约，出于省钱心态，曾用 $25 公司餐补一次点了 25 个汉堡王 Whopper（第三天就吃腻了）。
- 起名差点叫“Food Pony / Food Mule / BoozeFood”；朋友建议设置“醉酒作弊码”直达不健康高热量菜单（玩笑）。
- 早期被咖啡店店员“赶人”，朋友与骑手“习以为常”的神情，促使 Will 对“尊重与平等”格外敏感。
- 第一单（好友下单）披萨倒置，骑手（Will 本人）把披萨吃了，顾客直接“破防”。
十三、时间线（简化）
- 2001：纽约华尔街工作
- 2004：调至伦敦（Morgan Stanley）
- 2008：首次想做外卖配送，但技术基础不足
- 2012：商学院后回伦敦筹备
- 2013.2：在切尔西小范围上线 Deliveroo
- 2014：获 Index Ventures 融资（£2.7m）
- 2015/16：联合创始人 Greg 离开
- 2017：超大基金撤资（约 $600–700m），后转向 Fidelity/T. Rowe Price
- 2019：亚马逊入股（少数股权）
- 2019–2020：CMA 审查冻结资金 16–18 个月；2020 疫情导致平台供给骤降、大规模裁员
- 上市：首日波动与舆论压力；继续长期投入
十四、金句摘录
- “我不是为了创业而创业，我是为了把自己每天遇到的问题解决好。”
- “成功会反过来喂养你的雄心；但前提是你先创造了真实的用户价值。”
- “食物是情绪化的体验，而不是纯交易；线上也要承载这种情绪。”
- “当监管和疫情让你失去掌控时，唯一能做的是保持节奏、持续行动。”
十五、结语
Deliveroo 的故事，是“好时机+硬执行+真同理心”的叠加：用更好的终端体验连接优质餐厅与城市物流网络，用内容与情绪重塑线上餐饮的“被打开理由”。在多重冲击下，创始人的“亲自上阵、坦诚取舍、长期主义”成为企业穿越周期的稀缺品质。